Ingrijpen bij een governancecrisis
Wat de filantropie kan meenemen uit de zorg
Duiding bij: Gérard Brockhoff en Jim Emanuels, 'Wat zijn interventies bij een governancecrisis?', Goed Bestuur & Toezicht 2024, nr. 4, p. 66-76.
Wat kan een raad van toezicht doen wanneer de verhouding met het bestuur vastloopt? Brockhoff en Emanuels zetten voor zorgorganisaties vijf tijdelijke interventies op een rij, oplopend in zwaarte. Hun vertrekpunt is de zorgsector, maar het vraagstuk is niet sectorgebonden. Hieronder een duiding voor toezichthouders in de filantropie: wat gaat één op één op, waar loopt de vergelijking spaak, en wat verschilt per subsector?
Waar het artikel over gaat
De auteurs constateren dat toezichthouders vaak niet scherp hebben welke handelingsruimte zij hebben. De literatuur is beperkt en de governancecodes zijn op dit punt ruim geformuleerd. Zij ordenen crisissituaties langs twee assen: de diepte (fundamenteel of oppervlakkig) en de breedte (complex of eenduidig, afhankelijk van het aantal betrokken partijen). Op basis van literatuur, hun eigen adviespraktijk en achttien zorgcasussen onderscheiden zij vijf tijdelijke bestuurlijke interventies:
Geïntensiveerd toezicht – de voltallige raad verkleint tijdelijk de afstand tot het bestuur; het bestuur blijft intact.
Gedelegeerd toezichthouder – één lid ondersteunt het bestuur kortdurend vanuit eigen deskundigheid.
Speciale commissie – enkele leden functioneren tijdelijk als stuur- of werkgroep rond één vraagstuk.
Interim-bestuurder – bij een geheel of gedeeltelijk vacante bestuurszetel.
Toezichthouder als statutair bestuurder – een noodgreep: de toezichthouder treedt af en wordt benoemd tot bestuurder.
De rode draad is rolvastheid. De ingreep is tijdelijk, de formele vertegenwoordiging naar buiten blijft bij het bestuur, de raad van toezicht blijft als geheel eindverantwoordelijk, en bestuur en belanghebbenden worden vooraf meegenomen en achteraf geïnformeerd, bijvoorbeeld in het jaarverslag. In de praktijk blijken vooral geïntensiveerd toezicht en interim-bestuur gebruikelijk. De gedelegeerd toezichthouder en de speciale commissie worden zelden ingezet; angst voor rolvermenging en het vergoedingsvraagstuk spelen daarbij een rol. De belangrijkste aanbeveling van de auteurs: bespreek de mogelijke interventies vóórdat een crisis zich aandient.
Wat één op één opgaat in de filantropie
De crisistypologie. Diepte en breedte zijn sectorneutrale dimensies. Ze werken bij elke organisatie met een gescheiden bestuur en toezicht, en ze geven taal aan iets wat aan de toezichttafel meestal ongestructureerd wordt besproken.
De escalatieladder zelf. Alle vijf de interventies zijn juridisch ook mogelijk bij een stichting of vereniging. De volgorde van licht naar zwaar is bruikbaar als denkkader, ongeacht de sector.
De randvoorwaarden. Tijdelijkheid, transparantie, formele vertegenwoordiging bij het bestuur en collectieve eindverantwoordelijkheid volgen uit Boek 2 BW, niet uit zorgwetgeving. Ze gelden onverkort voor goede doelen. Dat geldt ook voor de aansprakelijkheid: sinds de Wet bestuur en toezicht rechtspersonen (WBTR) is de norm voor stichtings- en verenigingsbestuurders en -toezichthouders gelijkgetrokken met die voor bv's en nv's. Onbezoldigd toezicht verlaagt die lat niet.
Belet en ontstentenis. De WBTR verplicht statuten een regeling te bevatten voor de situatie waarin bestuurders of toezichthouders wegvallen. Voor bestaande organisaties moet dat uiterlijk bij de eerstvolgende statutenwijziging worden opgenomen. Voor de zwaarste interventies is dit het scharnierpunt: zonder werkbare regeling ontstaat precies op het moment van crisis discussie over wie waartoe bevoegd is.
Vooraf praten. De aanbeveling om de interventieladder in rustige tijden te bespreken sluit direct aan op de toezichtvisie die de normen van de Erkenningsregeling van raden van toezicht vragen (afhankelijk van de categorie waarin een organisatie valt). Die visie is de logische plek om vast te leggen wanneer de raad de afstand verkleint — en wanneer hij weer terugtreedt.
Waar de vergelijking niet opgaat
Er is geen inspectie. Het zorgkader kent de Wtza, de Wmcz, de Governancecode Zorg, de Wibz in voorbereiding, en met IGJ en NZa twee externe toezichthouders met eigen bevoegdheden. De auteurs leunen bovendien op uitspraken van de Governancecommissie Gezondheidszorg als normkader. Dat hele bouwwerk ontbreekt in de filantropie. Daar staan tegenover: de WBTR en de statuten, de Erkenningsregeling met het CBF als toezichthouder dat de Erkenning kan intrekken, de ANBI-voorwaarden via de Belastingdienst, en voor vermogensfondsen de FIN Code Goed Bestuur. Geen van deze partijen kijkt tijdens een crisis mee of grijpt in. Wat wél bestaat is de route naar de rechter: artikel 2:298 BW, sinds de WBTR met ruimere ontslaggronden — taakverwaarlozing, gewichtige redenen, gewijzigde omstandigheden — en toepasbaar op zowel bestuurders als toezichthouders van een stichting.
Het bestuursmodel ligt niet vast. In de zorg geldt een strikte scheiding en is een one-tier board niet toegestaan. De Erkenningsregeling eist wel scheiding tussen de functies besturen en toezicht houden, maar laat de vorm vrij: een raad van toezicht met directeur-bestuurder, of een bestuur met een titulaire directeur. Sinds de WBTR is bovendien een one-tier model bij stichting en vereniging mogelijk. Dat heeft directe gevolgen. Bij een bestuur-met-directeurmodel gaan de eerste drie interventies feitelijk over de verhouding tussen bestuur en directeur, en bestaat de vijfde interventie niet: het bestuur ís het bestuur. De vraag verschuift dan naar hoe een bestuur tijdelijk het werk van een directeur overneemt zonder de eigen toezichtfunctie op te geven.
Het vergoedingsvraagstuk ligt fiscaal anders. De auteurs lopen in de zorg aan tegen het WNT-kader en de norm dat extra beloning voor toezichthouders ongewenst is. Bij ANBI's speelt iets anders: beleidsbepalers mogen voor die werkzaamheden alleen een onkostenvergoeding en een niet-bovenmatig vacatiegeld ontvangen. Is er een toezichthoudend orgaan, dan geldt dat orgaan als beleidsbepaler en kan een directeur-bestuurder een regulier salaris ontvangen. Is er alléén een bestuur, dan raakt de beperking het bestuur zelf. De suggestie van de auteurs om een tijdelijke bestuursrol aanvullend en gelimiteerd te vergoeden is in dat tweede geval fiscaal risicovol. Dat is iets om vooraf uit te zoeken, niet tijdens een crisis.
De belanghebbenden zijn anders en zwakker georganiseerd. In de zorg staan een cliëntenraad met wettelijke medezeggenschap, een medische staf, zorgverzekeraars en een inspectie klaar. In de filantropie zijn de belanghebbenden donateurs, nalaters, vrijwilligers, partnerorganisaties en begunstigden. Alleen leden van een vereniging hebben een formele positie; begunstigden hebben die vrijwel nooit. Het advies om een ingreep met belanghebbenden af te stemmen is daarmee lastiger uit te voeren, en de vraag wie namens de begunstigde spreekt, is niet institutioneel opgelost.
Wat er op het spel staat verschilt. De auteurs definiëren een governancecrisis als een ontwikkeling die de kwaliteit van zorg of de continuïteit van de instelling ernstig kan schaden. In de filantropie is het te beschermen goed vertrouwen. Dat vertaalt zich sneller in geld: inkomsten kunnen binnen weken teruglopen, en Erkenning of ANBI-status kunnen onder druk komen. De tijdsdruk is niet kleiner, maar wel anders van aard. Discretie en de volgorde van communiceren wegen zwaarder dan in een sector waar de inspectie het incident toch al kent.
Schaal en beschikbaarheid. Geïntensiveerd toezicht veronderstelt dat de voltallige raad frequenter bijeenkomt. In een sector waarin toezicht doorgaans onbezoldigd en naast een hoofdfunctie wordt gedaan, is beschikbaarheid de beperkende factor. Dat maakt juist de twee interventies die in de zorg weinig worden toegepast — de gedelegeerd toezichthouder en de speciale commissie — voor kleinere goede doelen mogelijk realistischer, omdat zij de last bij een of enkele leden leggen.
De filantropie is geen sector maar een verzameling sectoren
Zorg en gezondheid. Goede doelen die zelf zorg leveren, zoals hospices en zorgstichtingen, vallen onder de Wtza en de Governancecode Zorg. Voor hen geldt het artikel vrijwel letterlijk. Fondsenwervers die uitsluitend onderzoek financieren vallen daar juist buiten.
Onderwijs. Organisaties die zelf onderwijs verzorgen hebben te maken met de Code Goed Bestuur voor hun onderwijssector en met de Inspectie van het Onderwijs. Hun situatie lijkt meer op die van de zorg dan op die van een fondsenwerver.
Natuur, dieren en erfgoed. Hier komt de verenigingsvorm veel voor, met leden, een ledenraad of lokale afdelingen. Dan is er een derde orgaan dat zelf kan ingrijpen én zelf bron van een crisis kan zijn. Die democratische dimensie kent het artikel niet, omdat het uitgaat van een stichtingachtig model met twee organen.
Internationale samenwerking en (kinder)rechten. Crises draaien hier vaak om integriteit en gedrag, soms in landenkantoren, met institutionele donoren en ministeries die in de praktijk als externe toezichthouder optreden. In de terminologie van het artikel zijn deze crises vrijwel per definitie complex.
Vermogensfondsen. Weinig externe belanghebbenden, geen donateurs, en niet zelden familiebetrokkenheid. Crises zijn hier typisch eenduidig en gaan over tegenstrijdig belang, opvolging of bestedingsbeleid. De FIN Code Goed Bestuur is het kader, niet de Erkenningsregeling.
Vragen voor de eigen toezichttafel
Wat staat er in onze statuten over belet en ontstentenis, en is die regeling in de praktijk uitvoerbaar?
Welke van de vijf interventies zijn in ons bestuursmodel überhaupt mogelijk?
Hebben we vastgelegd wanneer wij de afstand tot het bestuur verkleinen — en wanneer we weer terugtreden?
Wat mogen wij fiscaal wel en niet vergoeden als een van ons tijdelijk bestuurt?
Wie betrekken wij bij een ingreep, en wie spreekt namens de begunstigden?
Hoe evalueren we een ingreep achteraf, en waar leggen we dat vast?
Over het artikel
Brockhoff en Emanuels baseren zich op een literatuurverkenning, hun eigen adviespraktijk en achttien casussen: tien geselecteerd uit openbare bronnen en acht uit de eigen praktijk. Zij noemen die inventarisatie zelf explorerend en niet representatief. De inschatting welke interventie bij welk crisistype effectief is, is dus een beredeneerd oordeel en geen empirisch bewijs. Voor de filantropische sector ontbreekt vergelijkbaar onderzoek geheel — wat het gesprek aan de eigen toezichttafel des te belangrijker maakt.
Het volledige artikel is te lezen via Goed Bestuur & Toezicht: https://goedbestuurentoezicht.nl/artikel/wat-zijn-interventies-bij-een-governance-crisis/
Dit artikel is gemaakt door Nynke Runia